来源：第一财经现代起亚求解“囚徒困境”作者：权小星唐柳杨[事实上，此前韩国公正交易委员会曾委托韩国绿色消费者连带协会，针对现代汽车部分零配件的销售价格进行采样调查时，指出现代摩比斯的部分零配件，价格远远高于非摩比斯提供的零配件，且价格相差程度严重偏离“正常范畴”。][今年一季度，现代起亚全球业绩持续恶化，其中中国销量下滑幅度达到51.1%。]丰田汽车前任社长张富士夫曾多次将现代汽车集团（下称“现代起亚”）称为“可怕对手”，但最近5年，现代起亚在丰田汽车的后视镜里逐渐远去。年起，现代汽车全球的销量、利润等业绩持续下滑，年全球销量跌至万辆，较历史最高水平减少了将近万辆。在中国市场，现代起亚的业绩下滑更加严重。年，现代起亚在华销量将近万辆，在外资车企中仅次于大众和通用汽车。年起，现代起亚在华销量连续断崖式下跌，年累计销量为万辆，较3年前萎缩了44%，此外，今年第一季度，现代汽车在华批发销量同比下降超过五成。被丰田、本田、日产三家日企集体反超。伴随着销量下跌，现代起亚在华产能大幅过剩，合资公司连续经营亏损，经销商大面积亏损的同时，出现不同程度退网迹象。为什么现代起亚在华突然失速？北京现代和东风悦达起亚经销商投资人倪凯认为，年的危机事件只是诱因，主要原因在于两家公司长期以压库为手段追求高速增长，牺牲了价格体系、品牌力、经销商与用户利益。“现代起亚采用了破坏生态体系式的发展模式，对品牌和用户的伤害尤其巨大，这使得它们遇到了‘囚徒困境’：往上攻不上去，往下攻不下来。在一线合资和自主品牌的两头攻击下，生存空间不断萎缩。”倪凯说。曾在现代起亚在华子公司任职的某自主车企管理层人士认为，过去18年里，现代起亚原本有机会改变在华廉价车的品牌形象，但因为过于追求销量目标错失了绝佳机会。“对比韩系车的激进和日系车的保守，你会发现‘慢才是快’。”该人士说。“挤压式”增长模式失效现代起亚是全球汽车产业的明星公司，虽然成立时间短于欧洲、美国和日本公司，但在第二代领导人郑梦九的带领下，现代起亚在短短20年里就发展成为全球第五大汽车集团。现代起亚高管崔元泽向第一财经记者表示，郑梦九是韩国汽车行业推崇狼性文化的代表人物之一，这种狼性文化同样被移植到中国两家合资公司上，其典型特征包括追求销量高速增长、不达目标立即更换高管等。“年9月，郑梦九接到汇报称起亚在中国无法完成销量目标，当天，他就做出了让东风悦达起亚总经理高玉锡走人的决定。”崔元泽说，这时距离高玉锡上任仅仅10个月。公开资料显示，成立18年里，东风悦达起亚共更换了10次总经理。在销量增速的压力下，现代起亚在华合资公司的发展模式与丰田、本田为代表的日系汽车公司大相径庭。比如丰田和本田严格控制经销商库存，产品实施垂直换代，对利润的追求高于销量规模。而现代起亚在华合资公司通常会制定超出经销商承受能力的提车指标，采用多代同堂的产品策略，以及大幅度的促销政策等为特色。倪凯将北京现代和东风悦达起亚此前的销量扩张总结为“挤压式”增长，“比如我一个月的实际销售能力是50台，区域经理会给我定70台、80台的任务。提车完成率如果达到%-%，还会追加更多的返利，一台车成本能相差元-元。为了跟同城同品牌经销商竞争，有能力的经销商都会争取多提车，拿更高的返点。”倪凯通常在每年夏天增加库存，最高达到过7的库存系数，年底旺销季节“卸货”，把库存系数降到3。高库存通常会导致经销商亏损，但超额完成提车任务的经销商能够拿到更多的返利，因此主销车型仍有利润，不至于全系车型长期价格倒挂。此外，厂家会根据经销商提车完成度、销售服务满意度等情况，以年底红包等模糊奖励形式补贴经销商，弥补经销商利润，这使得经销商虽然背负着巨大的库存压力，但仍然愿意负重前进。但随着市场环境恶化，这一模式开始失效。“之前没有出现问题，是因为市场好，大家都卖得动。但是市场不行了，经销商出现亏损还继续压库，经销商只能甩货清库存，市场秩序开始混乱，这是一个恶性循环，到最后经销商就被压垮了。”东风悦达起亚某4S店总经理李龙表示，根据全国经销商
本文编辑：佚名
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